問題一 沉積問題浮出水面，各部門矛盾急劇升溫。

　　能量終歸要釋放！客服部與售后服務部因客戶服務滿意度將影響到到績效考核的評分，由起初的不滿上升為相互指責，近而引發(fā)激勵爭吵。事實上，客服部與售后服務部的矛盾早就存在，在從前只是因為相互利益關聯(lián)沖突不大，且李總又十分注重團隊的團結，大家面子上總還是要過的去�？冃Э己说耐菩袇s使得相互間的利益直接產(chǎn)生了較大沖突，使得這個“活火山”最終激活爆發(fā)了。就只是客服部與售后服務部吵起來了嗎？暫時是吧！其他部門呢？銷售部與軼件開發(fā)部其實也在“暗流涌動”！在客戶要求與開發(fā)能力的問題上也多有分歧，只不過現(xiàn)在還只是蓄勢待發(fā)的觀望待變，近期也時而磨擦出點小火花。是呀，“利”字當頭，又有誰能夠真的不在乎呢！又有誰愿意為這沉積以久的問題埋單呢！李總不禁在想，公司從前“團結、祥和”的大氛圍還能維持下去嗎？或是已經(jīng)不復存在了呢？或許原本也只是霧里看花罷了！

　　問題二 戰(zhàn)略、戰(zhàn)術雙失誤。

　　倒底誰是這場風波的始作俑者？總得有人埋單吧！公司上演的這場風波中，人力資源經(jīng)理就簡直是一個捅了馬蜂窩的“倒霉蛋”，被各部門經(jīng)理“蟄”的遍體鱗傷，再發(fā)展下不僅人力資源經(jīng)理在公司的職業(yè)生涯將以慘淡收場，李總要正規(guī)公司管理的“第一役”也將是一敗涂地。就績效指標得不到認可來看，在方法上是出現(xiàn)了問題。那么，改進方法就一切OK了嗎？在今天的李總看來答案是否定的！李總的初衷是借用績效考核把年底獎金分配的更合理，進而坐收正規(guī)公司管理之余利，從各部門間的相互傾轍與分爭不斷來看，這樣的結果可以說是出乎李總意料之外的�？冃�沒見結果倒是激化了利益問題，浮出了隱藏的沉積矛盾，同時也體現(xiàn)出了公司管理上存在的短板。管理是一場沒有硝煙的戰(zhàn)場，認識上的偏頗導致了戰(zhàn)略定位的失誤，最終李總盲目、人力資源經(jīng)理盲從；在雙盲之下章法大亂，輕率的采取了不適合公司現(xiàn)況的舉措，最終直接導致績效的失敗并引發(fā)了嚴重的副作用。李總沉痛的發(fā)現(xiàn)，錯在已而非人！

　　問題三 重銷售輕管理，轉型期公司發(fā)展瓶頸突顯。

　　冰凍三尺，非一日之寒！各部門矛盾的升溫，沉積問題的浮出，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術的雙失誤，矛頭都直指公司管理軟肋。由于前期企業(yè)處于生存階段，想辦法活下去才是硬道理，在異常殘酷的原始資本累積過程中，一切以銷售為中心，這個時期業(yè)績大于一切、壓倒一切。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，原有的小街坊式的粗線條管理已經(jīng)跟不上形勢，甚至也已經(jīng)限制和制約了企業(yè)的現(xiàn)形發(fā)展。就今天的A企業(yè)而言，幾年的市場開拓已初定市場根基，企業(yè)規(guī)模也有原來的十幾人、幾十人發(fā)展到了現(xiàn)今的近二三百人，可以說生存危機略減，隨之而來的是管理的危機席捲而來。A企業(yè)正處于一個，由小街坊逐步轉向正規(guī)劃企業(yè)邁進，由完全的向銷售要效益逐步轉向管理要效益，由放牧式管理逐步轉向科學管理的轉型期。而從前只考慮業(yè)績，不注意管理甚至不管理的做法，直接導致了公司管理上的雜亂無章，使得A企業(yè)發(fā)展遭遇轉型期瓶徑�？嘈慕�(jīng)營的所求，決不是街坊里的小包工頭，而是可以馳騁商場的企業(yè)家！李總決心已定！

　　對策一、預勢。謀“勢”而后動1、謀全局，以退為進。

　　A企業(yè)因績效而引發(fā)的獎金分配風波，人力資源部與各部門間已經(jīng)是劍拔弩張，是該收手的時候了，絕不能鬧到不可收拾的地步，李總適時介入。多年的歷練清醒的告訴李總，主動的退讓并不是懦弱，而是顧全大局之舉，兩敗具傷于大局無益，于經(jīng)營不無益，于管理無益，于績效無益，于以后的工作更無益。團結是團隊穩(wěn)定的基石；市場是企業(yè)生存的根基；科學的管理是可持續(xù)發(fā)展的保障；績效考核是管理的一種方法。團隊、市場、管理、績效四者之間相輔相承，如果能夠有機的結合在一起那么公司才能真正做到良性運轉，而這才是李總最終想要收效。李總在洞悉一切后，示意人力資源經(jīng)理取消了以績效考核分配獎金的方案，與往年一樣獎金以背靠背的形式分發(fā)了下去，這場沸沸攘攘的混戰(zhàn)也偃旗息鼓、一時間化作風云散。李總在公司的各項舉措上一向是言則必行，行則必果，而今天在績效這個問題上卻是無功而返。面對李總的這種退讓，那些原準備苦戰(zhàn)到最后一刻的反對者們，并沒有預想中勝利的喜悅，相反的倒是一絲絲不安在心底由然而生。大家也為了企業(yè)打拼多年，也同企業(yè)渡過了很多難關不曾退縮，今天為了多爭得一份利益而拆李總的臺，到頭來也李總也沒有虧待自己，想一想也有些許愧色。一時間，竟有津若寒蟬之感！

　　2、預勢、謀勢，借勢而行。

　　A企業(yè)的績效考核緣何終日惹得分爭不休？利益！績效之爭即是利益之爭！對于現(xiàn)今的企業(yè)來說，為了更好的發(fā)展與生存下去用更科學的方式來管理，用有效的方法來競爭，勢在必行。利益的沖突，昨天存在、今天存在、明天也將存在，績效考核則是天秤上的平衡點。李總預勢：前途艱險！績效推行過程中反應出來的問題主要是管理上的問題。俗話說：欲善其兵，必先利其器。A企業(yè)這“器”就是管理！李總深知，質的飛躍需要量的累積，速成是不可能的也是不保險的。一則，由“人治”到“法制”，逐步完善企業(yè)制度建設。二則，滲透管理理念，將各部門經(jīng)理送出去進修。三則，提高管理水平，學習優(yōu)秀企業(yè)的管理案例。四則，引進人才，企業(yè)管理人員的招聘、選拔由原來的業(yè)務型轉變?yōu)楣芾硇�。李總要為企業(yè)謀取管理環(huán)境之“勢”。在年初的企業(yè)大會上，銷售部經(jīng)理提出，公司銷售隊伍缺乏工作激情，這主要與獎不重、懲不狠有關。人力資源部經(jīng)理認為，各別員工不服從領導、鉆管理的空隙，主要是由于企業(yè)日常疏于管理建設。售后部經(jīng)理抱怨，下屬以進行客戶服務為由大早晨都不見人影，主要就是公司這方面規(guī)定存在漏洞。諸如此類的問題與會期間不絕于耳！李總借勢當即向大家表示，“公司管理建設”將成為新的一年中A企業(yè)的重點大事之一。

　　二、擇人。擇“人”而任勢1、對號入座，角色定位。

　　成事在人，敗事也在人！選好人、用對人是任事的關鍵�？冃�是人力資源經(jīng)理的專業(yè)之一，但人力資源經(jīng)理卻并非是完全主導大局之人。從前李總乾坤獨斷，讓人力資源經(jīng)理主持大局，結果導致人力資源經(jīng)理差一點沒被打成“篩子”成為“烈士”足以證明�？磥怼皳袢恕边�應“任勢”。李總堅持認為，在績效這個問題上還是要由專業(yè)的人來做專業(yè)的事，探討、聽取了人力資源經(jīng)理關于績效管理的建議是非常必要的。在與李總的探討中，人力資源經(jīng)理也結合當前的形勢，就A企業(yè)進行了績效的人事定位。人力資源經(jīng)理認為：李總本人應為決策者親自主導大局把握績效管理的方向標并予以推進；自己為設計師提供績效方案、技術支持及溝通；各部門經(jīng)理則是具體執(zhí)行者承上啟下直接實施績效；員工則為參與者參與績效的同時也參與績效的監(jiān)督、回饋、改進。李總對這種大家參與，對號入座，給予每個人適合的績效角色定位的作法表示認同。其后，先摸底以《績效調查問卷》進行績效前期的民意調查，在搞清大家心理狀態(tài)后，會同人力資源經(jīng)理逐一與各部門經(jīng)理就績效指標進行探討、磋商、擬定。

　　2、理順人心，巧借東風。

　　“我就只懂銷售，只拿業(yè)績好壞說話，少以績效考核為由搞那些彎彎道道整人！”銷售經(jīng)理憤憤然。由此不難看出，A企業(yè)績效受阻的重要原因之一就是不得人心。不得人心之處并非是績效考核本身，更多的是大家對績效考核不理解、不明白、曲解。甚至有很多人認為年底的績效考核就是公司為了少分獎金、刻意苛扣員工應有所得的一個理由而以。理事先理人！李總建議人力資源經(jīng)理，績效工作從理順人心做起，先把道理給大家講清楚。A企業(yè)開展了多種形式的關于績效的學習、培訓、會議、面談。圍繞著績效獎懲動力、目標拉力、監(jiān)督約束力、競爭壓力、提升能力，闡述績效之于企業(yè)的意義，明悉績效之于管理的作用，分析績效之予個人的利益與壓力，以360°的視角將績效管理全面、客觀的展示于大家的面前。經(jīng)過幾番努力，尤其是在各部經(jīng)理的心中對績效有一個全新的認識，從心里徹底改觀了從前那些片面的理解。一時間，學習管理之風悄然興起。其實，銷售經(jīng)理也經(jīng)常為一些業(yè)務員做出點業(yè)績就不服管束，經(jīng)常違反紀律的事而腦火不已，卻終因沒什么具體的約束辦法而不好下手，融合于管理之中的績效考核也使的獎懲有理有據(jù)。這樣一來，大多數(shù)經(jīng)理倒是由原來的反感，轉為開始支持績效管理的推行。

　　三、做事。為“事”而善擇1、公平與公正，辯證論。

　　公平與公正，一字之間的搏奕，歷來都是績效中討論激勵的話題，A企業(yè)也不例外。在A企業(yè)的績效會議上各部門經(jīng)理各抒已見，客服部經(jīng)理提出，如果就以績效結果不佳為由來淘汰員工這似乎不近人情，且如果對方是一位伴隨企業(yè)多年的老員工就這樣決定了去留更是不公，績效考核的末位淘汰制顯失公平。軟件部經(jīng)理認為，只要按照客戶要求完成開發(fā)任務就行了，軟件師工程師上班期間玩會游戲、幾點上班都無妨，影響到績效考核成績是不公平的。銷售經(jīng)理提出，如果因為資格老就在競爭中留有優(yōu)勢，那樣的績效考核才是不公平。售后經(jīng)理提出，如果上班時間啥都干還不影響績效考核成績，那就沒有公平可言了。一時間又是眾說紛紜！李總也發(fā)表了對于績效考核中“公平”的理解。李總認為：存在于績效考核中有兩個詞匯，即“公平”與“公正”。公正是必需的，完全的公平是不存在的！亦如，正因為市場資源的稀缺才有著企業(yè)相互間的競爭，而也正是競爭的存在才有的從技術創(chuàng)新到服務提升，才帶來了整體品質的不斷提高，最終物競天擇、適者生存，而公正的真正體現(xiàn)正在于此，為了追求表面上的公平最終將有失公正。李總反對因噎廢食的公平，認同在公正前提下合理的不公平。并向大家表示A企業(yè)的績效考核，必求公正，力保公平！

　　2、求實、務實，適合為佳。

　　適合即是最好！痛定思痛，此刻李總與人力資源經(jīng)理的心緒平和而又冷靜。A企業(yè)的績效考核沒有采用KPI全面指標分解，雖然就專業(yè)而言KPI全面指標分解即科學又先進，但并不適合于A企業(yè)的管理現(xiàn)狀。退而采用的是簡單、務實的提取了二、三個關鍵性的指標作為重點考核指標。根據(jù)A企業(yè)現(xiàn)階段的實際情況，績效的重頭戲依舊是銷售部與軟件開發(fā)部，其他各服務與后勤保障部門尚在其次。根據(jù)業(yè)務模式與內容的不同，將定量指標與定性指標相結合，按比例分配權重。從各部門經(jīng)理→主管→員工，逐層考核，由上一職級領導打分，員工參加績效回饋暫不參與打分。期限上也由原來預想的的月度考核改為季度考核。簡單、務實、線條粗、不細致、不完美！如期推行。