要設計一套合理有效的寬帶薪酬體系，首先要對公司在薪酬管理方面存在的問題進行診斷。在研究了J公司的《工資分配制度》及近期工資報表等相關文件之后，結(jié)合對人力資源部和公司高層管理人員的訪談，咨詢顧問了解到在現(xiàn)有的薪酬制度中，銷售人員采取固定工資和提成相結(jié)合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結(jié)合的制度。員工的獎金發(fā)放無成文制度可遵循，全憑管理層的一句話�？傮w來看，該薪酬制度存在以下四個問題：

    工資與員工個人技能和能力脫鉤。員工的固定工資水平在聘任時就已確認，除非是員工的職務得到提升，否則將一直停留在最初的既定水平，很少會因員工個人的技能增長和能力提高而進行相應調(diào)整。這樣就無法激勵員工努力提高自身素質(zhì)，導致其工作缺乏主動性與創(chuàng)造性，形成不思進取、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度。

    工資與員工具體工作表現(xiàn)脫節(jié)。員工的工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主，這形成了干多干少一個樣，干好干壞一樣拿的心態(tài)，業(yè)績優(yōu)秀的員工與業(yè)績不好的員工在薪酬上差別不大，無法激勵員工創(chuàng)造出良好業(yè)績，員工缺乏工作的動力與壓力。另外，固定工資與加班工資相結(jié)合的工資結(jié)構(gòu)易滋生員工的“磨洋工”行為。一些員工為得到加班工資而故意拖延工作進度，人為地制造加班機會，這不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問題，給公司聲譽帶來損失。

    工資與公司整體績效關聯(lián)不大。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績效掛鉤，造成員工尤其是管理人員漠視企業(yè)效率，缺乏對下屬進行指導與培養(yǎng)的意識。這樣的工資制度顯然不能起到優(yōu)化管理人員隊伍、激勵員工發(fā)揮才能的作用。

    銷售人員的工資無法激勵其團隊成員相互合作。該公司產(chǎn)品的特殊性決定了整個銷售部門員工需要聯(lián)合互助才能接洽更多訂單。但目前銷售人員不合理的傭金提成制度，極大地削弱了團隊營銷的主動性。銷售人員信息資源不共享，溝通不充分，一味強調(diào)個人貢獻，錯失了許多贏得客戶、達成項目的機會。

    分析工作評價崗位

    明確問題之后，咨詢顧問著手進行工作分析與崗位評價工作，這是薪酬體系方案設計實施的第二步。通過工作分析可以明確與薪酬決策有關的工作特征，包括：崗位對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻，工作所需知識及能力水平，工作職責、工作任務的復雜性與難度，工作環(huán)境條件等；而進一步實施崗位評價所得到的崗位價值序列，則可較好地保證企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性。J公司設計薪酬體系的基礎是崗位技能工資，它從員工的崗位價值和技能因素兩方面來評價員工的貢獻。咨詢顧問以工作分析和崗位評價所得結(jié)果為依據(jù)，把公司所有200多個崗位分為核心層A、中間層B和基層C三個層次，以及管理類、技術類、銷售類、專業(yè)類、行政事務類和工勤類六大類別。

    寬帶薪酬激勵導向

    薪酬結(jié)構(gòu)：體現(xiàn)公平與激勵原則

    在完成工作分析與崗位評價之后，就可以進行薪酬體系的具體設計了。J公司新的薪酬結(jié)構(gòu)包括崗位技能工資（等級工資）、績效工資、附加工資和福利工資四個部分。其中可體現(xiàn)寬帶薪酬體系與一般薪酬體系區(qū)別的主要是崗位技能工資和績效工資兩個部分：崗位技能工資是薪酬體系的基礎，它體現(xiàn)了員工所在崗位的重要性、崗位承擔責任的大小及員工基于其工作崗位的職業(yè)化水平（包括職業(yè)修養(yǎng)、職業(yè)化技能與能力等方面）；績效工資是為了激勵員工為部門、為公司創(chuàng)造出優(yōu)秀業(yè)績而設計，它包括季度績效工資和年度績效工資。

    為了體現(xiàn)薪酬體系的激勵導向，在進行設計時既要顧及員工的基本利益，同時也要引導、激勵員工創(chuàng)造更多價值；既要保證崗位之間的公平性，也要體現(xiàn)差異性。因此，在分配各個工資項目的比例時，要充分考慮崗位的特殊性。比如高層管理人員重在對公司整體的組織建設與管理，為了激勵他們用長遠眼光進行戰(zhàn)略決策，其年度績效工資所占比例很大，不強調(diào)季度績效的考評；銷售人員因其工作的特殊性，單獨另設一套薪酬制度。綜合考慮各方面因素，公司的整個薪酬體系包含有三種不同的薪酬制度，即普通員工和中層管理人員的月薪制、高層管理人員與核心技術人員的年薪制以及銷售人員的單設薪酬體系。

 崗位技能工資：職等職級雙重界定

    崗位技能工資較為明顯地體現(xiàn)出寬帶薪酬體系的特點。在對崗位進行了三個層次、六個類別的劃分基礎上，又按崗位重要性細分為十個等級（見表2）。銷售類因其薪酬體系具有獨特性，暫不列入。

    鑒于每個員工業(yè)務技能的差異，為了重點激勵優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下為其提供了工資上升通道，將各個職等的崗位技能工資分為15級，簡稱“一崗十五薪”（寬幅體現(xiàn)了較少的“等”和較多的“級”）。根據(jù)崗位評價情況與薪酬市場調(diào)查結(jié)果，確定公司最低和最高崗位技能工資（分別為500元和10000元），并推算出各等、各級工資數(shù)額（見表3）：

    崗位技能工資入等、入級的原則是：根據(jù)崗位評價入等，根據(jù)能力評價入級。

    績效工資：公司、個人綜合掛鉤

    績效工資分為季度績效工資和年度績效工資兩種。季度績效工資的核算分為非銷售人員的和銷售人員的績效工資，此處只對非銷售人員的績效工資核算方法進行闡述。

    非銷售人員的季度績效工資基數(shù)是其月度崗位技能工資的一定倍數(shù)，記為JB.為了使員工薪酬真正與公司效益掛鉤，還設計了一個公司績效系數(shù)，記為JI，它是公司績效考評委員會根據(jù)公司季度經(jīng)營情況、管理目標完成程度及公司各部門及員工的具體表現(xiàn)而確定的，JI的取值范圍為0.8～1.2，具體表示為：沒有實現(xiàn)公司整體季度目標（0.8）、基本實現(xiàn)公司整體季度目標（0.9）、實現(xiàn)公司整體季度目標（1.0）、實現(xiàn)并超出公司整體季度目標10%（1.1），以及實現(xiàn)并超出公司整體季度目標10%以上（1.2）。員工的績效工資還要與其自身績效掛鉤，采用員工季度績效綜合考評得分系數(shù)JK來體現(xiàn)（員工綜合考評由部門團隊績效考核和個人職業(yè)評價等兩個維度綜合構(gòu)成，其中部門團隊績效考核由部門任務績效即KPI指標考核與周邊績效考核即部門團隊互評構(gòu)成），JK隨員工自身表現(xiàn)而變動，范圍在0.4～1.4之間。那么，公司非銷售人員季度績效工資額就是“JB×JI×JK”。

    非銷售人員的年度績效工資的計算方法與季度績效工資類似。首先確定年度績效工資基數(shù)，它等于員工月度崗位技能工資的一定倍數(shù)，記為NB.公司年度績效工資系數(shù)為NI（取值范圍為0.8～1.2），員工年度績效工資系數(shù)為NK（0.4～1.4），則非銷售人員年度績效工資額為“NB×NI×NK”。

    工資核發(fā)：年季確認，平穩(wěn)發(fā)放

    為了保證工資發(fā)放的平穩(wěn)性，在薪酬體系設計時規(guī)定：員工的季度績效工資額按季度確認，按月發(fā)放。本季度每月發(fā)放的績效工資是該員工上一季度績效工資的月均值。年度績效工資按年度進行確認，發(fā)放時間為次年2月。那么，員工每月（2月除外）實發(fā)工資為：

    員工每月實發(fā)工資＝崗位技能工資＋上季度績效工資/3＋附加工資-工資扣除額。

    四項措施保障成功

    方案設計實施的第四步是為寬帶薪酬體系提供實施保障，因為薪酬體系設計能否真正發(fā)揮理想效用，還會受到企業(yè)其他相關因素的影響，主要有四個方面，如表4所示：

    J公司使用寬帶薪酬體系接近半年時間，成效良好，主要表現(xiàn)在以下三方面：一是各類員工的工作積極性普遍增強，產(chǎn)品質(zhì)量與工作效率得到大幅提高；二是核心人員穩(wěn)定性增強，中層管理人員、技術骨干以及銷售人員的離職率都有所降低；三是各部門內(nèi)部的員工團隊意識加強，業(yè)績得到明顯改善。

    由J公司的薪酬改革可見，激勵導向的薪酬體系用“層”代替“等”，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念，它引導員工重視個人技能的增長和能力的提高，而非僅僅是職位的晉升，這有利于提升組織績效并創(chuàng)造學習型的組織文化；同時，在薪酬的寬帶中，上級對下級的薪酬有更大的決定權(quán)，這也增強了組織的靈活性，有利于提高企業(yè)適應外部環(huán)境的能力。所以說，員工“寬薪”了，企業(yè)開心了。