案例 資料提供：烽火獵聘

　　A公司是山東一家著名的集團(tuán)制藥企業(yè)。該公司自1992年進(jìn)行工資改革，取消檔案工資制，推行崗位工資制——目的是打破按照年齡大小、工作時(shí)間長(zhǎng)短等確定工資高低的論資排輩現(xiàn)象，建立以能力和業(yè)績(jī)?yōu)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)的工資結(jié)構(gòu)。改革初期，成效巨大。然而隨著時(shí)間的推移，尤其是當(dāng)企業(yè)的規(guī)模迅速擴(kuò)大，管理機(jī)構(gòu)和管理人員急劇增加時(shí)，在管理人員中出現(xiàn)一種不正常現(xiàn)象：“我都連續(xù)1年拿800元的薪水了，真沒勁！”對(duì)于一個(gè)具有上進(jìn)心的員工來說，連續(xù)1年或更長(zhǎng)時(shí)間工資沒有被調(diào)整或發(fā)放獎(jiǎng)金，這肯定是一件十分沮喪的事情。因?yàn)槠洳恢�道公司�?duì)他的工作情況的評(píng)價(jià)，所以相當(dāng)多的優(yōu)秀人才選擇了離開A公司，而且即使選擇繼續(xù)留在A公司的員工也開始采取沒有生產(chǎn)力的行動(dòng)，比如說工作情緒低落，缺少積極性和創(chuàng)造性等。A公司高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源總監(jiān)感到十分困惑。

　　分析

　　首先應(yīng)該明白，A公司出現(xiàn)的不正�，F(xiàn)象實(shí)質(zhì)上是薪酬體系問題，由于受各種因素的影響，不同公司采取何種薪酬體系（體系也有一個(gè)結(jié)構(gòu)性問題）存在許多差異，但基本上可分為兩大類，即固定部分和動(dòng)態(tài)部分。在實(shí)施崗位工資制的企業(yè)里，根據(jù)崗位等級(jí)確定的崗位工資，屬于固定部分；而根據(jù)崗位績(jī)效好壞確定的績(jī)效工資，屬于動(dòng)態(tài)部分。二者共同構(gòu)成了影響和激勵(lì)員工的因素（注：其他因素還包括津貼、保險(xiǎn)、房補(bǔ)、其他福利等）。

　　薪酬對(duì)員工極為重要。它不僅是員工的一種謀生手段和讓員工獲取物質(zhì)及休閑需要，而且它還能滿足員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和被尊重的需要。因此薪酬會(huì)在很大程度上影響一個(gè)人的情緒、積極性、能力發(fā)揮和成長(zhǎng)。研究表明，當(dāng)一個(gè)員工處于較低的崗位獲得較低的崗位工資報(bào)酬時(shí)，他會(huì)積極表現(xiàn)努力工作，一方面提高自己的崗位績(jī)效，另一方面爭(zhēng)取到更高級(jí)的崗位級(jí)別。在這個(gè)過程中，他會(huì)體驗(yàn)到由于晉升和加薪（注：由于績(jī)效和級(jí)別的變化而帶來薪酬的調(diào)整）所帶來的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和被尊重的喜悅，進(jìn)一步促動(dòng)其努力工作和積極表現(xiàn)。這是任何企業(yè)必須尊重的客觀事實(shí)。

　　所以公司應(yīng)該設(shè)計(jì)崗位工資和績(jī)效考核雙關(guān)聯(lián)的動(dòng)態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)，一旦形成，則具有相當(dāng)大的激勵(lì)性。

　　大多數(shù)企業(yè)采取崗位工資制的初衷是建立以能上崗、崗能相配的用人和激勵(lì)機(jī)制，但是從以下的事實(shí)中不免得出這樣的結(jié)論：當(dāng)崗位工資制不能與績(jī)效考核有效聯(lián)動(dòng)時(shí)，恰恰會(huì)給員工的行為面帶來很多負(fù)面影響，從而使公司的組織能力下降：

　�。�1）由于崗位級(jí)別差異，員工的力量會(huì)集中于如何由低級(jí)向高級(jí)跨越，但是在一個(gè)員工的成長(zhǎng)速度快于組織成長(zhǎng)速度的公司里，晉級(jí)的機(jī)會(huì)又比較少。這難免會(huì)使大多數(shù)員工感到發(fā)展無望；

　�。�2）在同級(jí)崗位群中，大家所能獲得的薪酬是相等的。因?yàn)樾匠甑母叩团c工作表現(xiàn)好壞及業(yè)績(jī)大小沒有任何關(guān)系，這樣員工會(huì)感到干好干壞一個(gè)樣。

　�。�3）相當(dāng)比例的員工因?yàn)殚L(zhǎng)期固定不變的崗位工資，導(dǎo)致情緒低落，因?yàn)闆]有機(jī)會(huì)獲得晉級(jí)和薪酬從未與績(jī)效考核雙關(guān)聯(lián)。

　　A公司出現(xiàn)的問題正好是上述三個(gè)事實(shí)的集中反映。

　　薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最終目的是員工所獲薪酬額與其貢獻(xiàn)量成正比變化，而且這種變化是時(shí)刻動(dòng)態(tài)進(jìn)行，而非變化周期很長(zhǎng)。一名員工的薪酬若連續(xù)1年沒有發(fā)生變化。變化的形式或是增加或是減少，他便有可能懷疑自己的能力或組織的認(rèn)可，而以崗位工資和績(jī)效考核雙關(guān)聯(lián)的動(dòng)態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)恰好可以解決上述問題。

　　公式：薪酬總額=固定崗位工資+動(dòng)態(tài)績(jī)效工資

　�。�1）固定崗位工資由崗位等級(jí)決定；

　�。�2）動(dòng)態(tài)績(jī)效工資根據(jù)崗位績(jī)效結(jié)果來確定。

　　同級(jí)崗位群無級(jí)系數(shù)考核法

　　前提條件 考核要點(diǎn) 考核方法 價(jià)值體現(xiàn)

　　薪金滿意度調(diào)查

　　市場(chǎng)薪酬水平調(diào)整

　　崗位評(píng)估 崗位說明書

　　績(jī)效評(píng)估系統(tǒng) 工作態(tài)度

　　工作能力

　　工作業(yè)績(jī)

　　以工作業(yè)績(jī)?yōu)橹?定量考核

　　量化評(píng)分制 不受崗位等級(jí)

　　系數(shù)的影響

　　保證同級(jí)崗位群的積極性和工作效能

　　雙關(guān)聯(lián)動(dòng)態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)的價(jià)值表現(xiàn)在兩方面：

　　第一，通過崗位績(jī)效考核，使崗位之間的晉級(jí)或降級(jí)有了量化的參考數(shù)據(jù)，增加公平性，使員工的力量集中到努力工作，提高工作績(jī)效上面來，這是一個(gè)本質(zhì)的轉(zhuǎn)變；

　　第二，同級(jí)崗位群中采取無級(jí)系數(shù)考核法，使動(dòng)態(tài)績(jī)效工資時(shí)刻隨工作績(jī)效的好壞而變化。這樣同級(jí)崗位的薪酬總額容易拉開距離，甚至超過上級(jí)，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面（附：同級(jí)崗位群無級(jí)系數(shù)考核法）。

　　A公司可以運(yùn)用上述觀點(diǎn)和方法，專業(yè)企管顧問公司或人力資源專家的指導(dǎo)下建立雙關(guān)聯(lián)的動(dòng)態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)施步驟包括：

　　a、在員工內(nèi)部組織大面積的薪酬滿意度調(diào)查，外部薪酬水平調(diào)查并了解A公司所處的同行業(yè)的薪酬水平；

　　b、進(jìn)行詳細(xì)的崗位分析和評(píng)估，并制定崗位說明書，為績(jī)效評(píng)估奠定基礎(chǔ)；

　　c、建立績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，實(shí)施月評(píng)估和年度評(píng)估相結(jié)合的方法，并根據(jù)月評(píng)估的結(jié)果，在當(dāng)月工資中真實(shí)動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，使員工通過動(dòng)態(tài)薪酬自我評(píng)價(jià)本月工作表現(xiàn)和績(jī)效，并不斷調(diào)整，使自己的心態(tài)和行為向有利于公司的積極方向轉(zhuǎn)化；

　　d、根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果，決定是否通過晉級(jí)滿足激勵(lì)和組織發(fā)展的需要。

　　動(dòng)態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)是一種具有高效激勵(lì)的薪酬模式，對(duì)于發(fā)揮員工和組織的效力非常有力，值得企業(yè)借鑒。